OKR管理法则-OKR制定与实施的几个关键步骤

一、制定团队OKR

OKR众筹一般是在集体会议上完成的，团队主管会召集所有的团队成员，通过自由讨论的方式一起讨论出下一个阶段团队要完成什么目标，做好哪些工作，OKR指标怎么设定等。

1.分析成绩与差距，制定下一步工作方向
团队主管分析过去工作所取得的成绩和差距等情况，给出下一步工作的主要方向。团队主管分析完之后，就会向大家征集意见，了解大家的疑问。当大家提出疑问的时候，团队主管要负责回答所有的提问，确保团队所有的成员都能认可这份报告。这么做也为团队后期的讨论奠定了基础，避免在各种漫无边际的讨论中浪费时间。

2.团队进行目标众筹
让每个团队成员结合公司的目标、个人工作职责和个人的兴趣，提出下一步团队要完成哪些工作，以及如何改进自己的工作以提高OKR的完成率。在众筹阶段，每个团队成员需要贡献1 ~ 2条团队OKR，每个主管也需要在这个阶段提供1 ~ 2条OKR。

3.收集所有OKR并阐述其价值，选出团队OKR
团队主管将所有的OKR收集起来，并罗列出来让每位提交人阐述这条OKR的价值和对团队工作的意义，让其他团队成员能充分了解其提出这条OKR的理由。在所有人分享完之后，所有团队成员开始投票，选出自己心中认为的最重要的3~5条OKR。这些被选出来的OKR，便是团队最终的OKR。

4.将选出后的OKR交由领导审批
团队主管在综合大家的意见之后，将最终确定的OKR提交给上级领导，等待上级主管的审批。

5.定稿后向团队成员正式公示
如果上级有修改意见，团队主管可以进行统筹，或者重新召开讨论会。发生了变化的部分一定要和团队进行充分的沟通，最终形成定稿之后，向团队所有正式成员公示。

二、制定个人OKR

在员工制定个人OKR时，应该思考的问题是如何以个人的OKR来承载团队的OKR。

1.个人通过思考自己能力为团队做些什么的同时，结合团队OKR及个人兴趣能力，形成自己个人的OKR的初稿。

2.将个人OKR放到公共的OKR IT平台上以便所有团队成员都能便捷查阅和评论。

3.邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论和分析，以确认是否有遗漏和不当之处。

4.结合其他的意见刷新个人OKR。

三、OKR的围观与刷新

围观在OKR的制定和实施过程中是一个非常重要的环节。团队OKR和个人OKR都需要在制定完成后被录入一个公共的OKR IT平台，这样就能让其他成员查阅和评论。录入的过程与我们在日常生活中在社交平台上发布动态是一样的。值得注意的是，在公开场合发布信息代表的是一种承诺，因此这个过程能够明显增强员工对OKR的承诺感。以团队OKR为例，当团队制定好OKR的初稿并且成功录入平台之后，团队主管就会发起围观请求，邀请所有相关团队的成员来对团队OKR发表自己的意见。

不过，由于团队OKR是由团队成员共同参与制定而来的，因此成员对团队OKR不会有很多意见，这时团队主管就应该重点关注团队外部人员的评论，尽可能地保证每个相关人员都能参与进来，来获得足够的意见以及支持。

个人OKR也是如此，员工在制定初稿并且录入OKR IT平台之后，也需要发起围观请求来邀请有关人员对自己的OKR发表评论。

在这个过程中，主管应当尽可能地营造畅所欲言的氛围，鼓励团队成员相互评审和评论，来进一步增加成员之间的交流和了解。同时，主管应该让员工先发言，最后自己做评论或者总结。否则，主管在发表意见之后，即使其他成员有不同的想法也会迫于心理压力不会表达出来，这样不利于团队的发展与进步。

在OKR开展的初期，虽然OKR默认全体公开，但是大部分OKR的浏览量都很少，除了主管和员工自己几乎没有其他人浏览过。这说明，相互评论、畅所欲言的交流氛围不会自发形成，而是受团队氛围的影响。而且，通过进一步的分析我们发现，主管给予了较大自主权的团队交流氛围更好，团队成员经常发表自己的意见，而那些主管偏向于控制的团队，团队成员通常习惯于服从和执行，并且会尽可能地隐藏自己的意见，交流氛围比较差。

因此，当你发现自己的团队评论氛围比较差的时候，他们也许是受到了团队氛围的影响。这时主管应该反思自己管理团队的方法是否存在不合理的地方，自己平时的表现是否影响了团队成员的表达欲望。

四、OKR执行的社交化辅导与反馈

在整个OKR的制定和执行周期内，因为OKR是公开的，所以在整个过程中所有成员都会参与其中，并且对OKR的进展发表自己的意见，这个过程就叫作社会化辅导。它和传统的主管与员工一对一辅导的方式有明显的不同，一对一辅导采取的是主管直接对单个的员工进行单向辅导，所以整个过程一般充满了压力，在接受辅导的过程中，员工通常也会表现得不自然。这就和现如今许多人都不愿意当面和主管沟通，而喜欢用微信沟通是一样的道理。归根到底，这都是源于人性对社交的自然需求。

初期制定OKR目标常见犯错

错误1：OKR的设置不符合实际情况
案例一：A公司是一家刚成立不久的手游公司，在引入OKR绩效管理制度后，A公司为自己设置了这样一个OKR。

O：打造世界级手游公司
KR1：月流水过亿
KR2：年净收入5000万元
KR3：用户数量2000万
KR4：成功推出一款手游产品

在这个案例中，A公司作为一家刚成立不久的初创公司，在没有产品的情况下，提出要打造世界级手游公司的愿景，从目标制定的角度来说是没有问题的。并且，如果在不考虑市场环境、公司具体情况等诸多外在因素的情况下，这个OKR的关键结果也是没有问题的。

然而，之所以把这个OKR作为错误示范拿出来分享，原因便在于当A公司的背景是刚成立不久的时候，这种KR的设置就是不合理的。试想一下，作为一家刚成立不久的公司，A公司可能连一款手游产品都没有，在这一情况下，该公司又怎么可能在6个月的时间做到月流水过亿、年净收入5000万元、用户2000万呢？更何况，一款手游的策划、制作周期再怎样压缩也需要一年半载，产品可能还未面世，A公司的考核时间基本上就已经到了。

综上所述，A公司的这个OKR的制定其实是非常失败的，它严重不符合公司的实际情况。这个案例也给我们提出了一个警示，那就是在引入OKR绩效管理模式的时候，我们首先要把握的一个原则，就是你所制定的OKR一定要符合公司的实际情况。
那么，根据这个原则，我们就可以对这个OKR进行如下的修改。
O：打造世界级手游公司
KR1：成功推出一款手游产品
KR2：加强宣传，提高知名度
KR3：组建优秀的研发团队

可以看出，修改后的OKR的每一条KR都是贴合实际的，这样的OKR才是合格的。

错误2：上下级目标不一致
案例二：C公司是一家成熟的大数据公司，在引入OKR之后，C公司为自己制定了这样一个OKR。

O：大数据2.0模型产品站稳市场
KR1：5月30日之前产品上线
KR2：100个核心用户开始使用2.0产品
KR3：2.0产品满意度80%以上

与此同时，C公司下属的销售部也为自己制定了部门OKR，详情如下。

O：一季度1.0模型产品销售额突破1000万元
KR1：做好客户回访
KR2：通过培训和电子邮件，获得500个销售线索
KR3：在营销数据库中添加1000个联系人

从C公司设置的OKR中不难看出，C公司目前应该是把所有的目标都聚焦在了2.0模型产品的推广和销售上，然而，在公司主推2.0模型产品的时候，作为公司的主力军，销售部门设置的OKR聚焦的却是1.0模型产品的销售和推广，这无疑与公司的目标是相违背的。
我们可以将C公司销售部的OKR做如下的调整。

O：驱动产品推送2.0版本
R1：首月取得1000次下载
R2：确保客户、合作伙伴和经销商获得必要的常见问题培训
R3：截至4月底完成发文和竞品定位
R4：截至4月底完成定价、折扣以及商标批准
R5：截至5月中旬，制作培训视频、数据表格以及营销文档来支持销售和客服团队

如此一来，这个OKR相对就比较标准了，企业上下的目标也能够保持一致了。