OKR管理法则-OKR凭什么能解决企业问题？

用一句话概括就是，OKR能够帮助企业解决问题，开展OKR是为了弥补传统绩效管理的不足，使企业的绩效管理达到更高的水平和取得更好的成绩。那么又是怎么做到的呢？

一、公开透明

​ 公开透明是指OKR强调的是企业内部的所有人都能看到其他人的OKR，这对于促进企业员工之间的相互理解、相互协作，让大家共同做大做强企业是非常重要的。

​ 如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直就是北斗七星，我们毫不犹豫地选择了后者。

​ 同时，更激动人心的是，我还可以看到老板的OKR，我的经理的OKR，我的同事的OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚地看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。

二、敏捷开放

​ 敏捷开放是指OKR企业在设定战略和目标的时候，并不是一刀切地按照半年或者一年为周期去制定，而是一切取决于业务，强调要与业务的发展需求相匹配。对于节奏较快的企业，它可以将OKR的开展周期定为一季度；对于节奏较慢的企业，它可以将OKR的开展周期定为半年或者一年。并且，OKR还能够做到根据业务节奏的变化去及时调整目标，从而体现出极强的适应能力。这也意味着，OKR能够很好地解决企业目标管理不及时的问题，从而避免企业绩效管理周期与业务周期的严重脱节。

​ 可以肯定的是，如今，随着时代的发展和科技的进步，企业所面临的外部环境充满了变化和不确定性，不再像大工业时代那样稳定了。这意味着，企业必须具有极强的应变和适应能力，才能够在快速变化的外部环境中更好地生存下来。从这个角度来说，特别强调短周期执行的OKR也就显得科学合理得多了，而这也是OKR能提高绩效管理水平、帮助企业解决绩效管理问题的关键原因。

三、自下而上

​ 自下而上即自主，它是内在动机的一个基本心理需求，强调的是企业员工共同参与制定企业目标，而不是单纯地由企业高层制定企业战略目标，再将战略目标一级级地传达给基层员工。

​ 我们都知道，很多时候，作为高层的指挥官对于一些问题未必就比基层被指挥的员工看得更清楚，相应地，由离基层最近的员工自下而上地制定企业战略目标，往往比由高层制定再一次次传达的自上而下的模式更科学、更合理、更符合企业实际。

​ 并且，通过这种自下而上的方式制定出来的目标，往往更能让员工感知到这是他们自己的目标，而不是由他人硬塞给自己的目标，从而显著增强他们对目标的承诺感，让他们更理解目标，也更认可目标。相应地，员工的敬业度和工作热情也会得到大幅提高。

四、目标和评价解耦

​ 我们都知道，目标管理和评价管理是组成绩效管理的两个重要部分。其中，目标管理主要聚焦价值创造，而评价管理主要聚焦价值评价。当我们在进行目标管理的时候，如果不加以区分，将这二者混为一谈，我们的绩效管理就永远不可能给企业和员工带来突破性的变化。

​ 而OKR的目标和评价解耦强调的是要卸掉背负在员工身上的沉重的考核包袱，让员工轻松上阵。这样做的好处是能够使员工时刻关注目标，而不是患得患失，把过多的注意力放在关心自己能得到多少上面。

​ 从OKR所具备的这四大特征中，我们可以总结出这样一个结论：OKR能够帮助企业制定一个全员达成共识的战略目标和一套统一的评价考核系统，并且它不是陈旧的、呆板的、一成不变的，而是可以和企业的业务节奏相匹配的。

​ 正如博生公司结合自己多年的实战经验后给出的建议那样：“企业绩效管理每隔2 ~ 3年就应审视一次。业界企业自2012年开始，如奥多比、微软、GE（通用电气公司）以及IBM，均在绩效管理方面实施了变革，这些变革无疑促进了企业业绩的提升。所以，你为什么还要固守老旧的、不合时宜的传统做法呢？”如果你的企业想要在绩效管理方面做出更好的成绩，或者你的企业在采用传统绩效管理时已经出现了过于形式化、目标管理不及时、绩效管理周期与业务周期严重脱节等问题，那么，你不妨大胆地尝试OKR，至少在这一些情况下，用OKR的效果绝不会比传统绩效管理方式差。

​ 更何况，不管是将OKR发扬光大的谷歌，还是敢于吃螃蟹、率先尝试了OKR的阿里巴巴和华为，无数知名或不知名的企业都用自己的实战经验告诉了我们，OKR在聚焦企业战略目标、激发员工潜能方面具有巨大的优势。